« Nous avons une stratégie claire, mais nos équipes ne suivent pas. »
Cette phrase, nous l’entendons régulièrement dans nos accompagnements. Et, dans la majorité des cas, la difficulté ne réside pas dans la stratégie elle-même. Elle se situe dans les règles du jeu internes.
Nous parlons de ces règles – explicites ou implicites – qui structurent concrètement la vie d’une organisation : la circulation de l’information, les modalités de décision, la gestion des désaccords, la répartition des responsabilités.
Lorsque ces règles sont cohérentes, elles soutiennent l’exécution. Lorsqu’elles deviennent floues, contradictoires ou inadaptées à la nouvelle ambition, elles freinent la transformation.
L’efficacité d’un Comité de Direction : un défi exigeant
Il est important de le dire clairement : être un Comité de direction efficace n’a rien d’évident.
Les membres d’un Codir cumulent des responsabilités opérationnelles lourdes, des enjeux politiques, des contraintes de performance court terme et des attentes stratégiques long terme. Ils doivent coopérer tout en représentant des périmètres parfois en tension.
Dans ces conditions, maintenir un alignement réel, décider rapidement, arbitrer avec équité et porter une vision commune est un exercice exigeant. Ce n’est pas une question de compétence individuelle. C’est une question de dynamique collective.
Nous observons souvent :
- Des débats évités pour préserver la relation.
- Des décisions prises formellement mais retravaillées informellement.
- Des injonctions paradoxales envoyées aux managers, entre autonomie affichée et contrôle maintenu.
Ces situations ne traduisent pas un manque d’engagement. Elles traduisent la complexité du rôle et la difficulté à faire évoluer des habitudes de fonctionnement installées.
Quand les règles du jeu doivent évoluer
Beaucoup de transformations échouent parce que l’on cherche à produire des résultats nouveaux avec des règles anciennes.
Or, faire évoluer ces règles demande de mettre à plat des implicites :
Qui décide réellement ?
Sur quels critères ?
Comment les désaccords sont-ils traités ?
Quelle solidarité existe-t-il entre membres du Comité de direction ?
Ce travail peut être inconfortable. Il touche aux équilibres, aux modes d’influence, aux zones de sécurité. C’est précisément pour cela qu’il est souvent évité et qu’il devient stratégique.
Le courage managérial comme levier structurant
C’est ici que le courage managérial prend toute sa place.
Non pas un courage spectaculaire, mais une capacité à :
- Nommer un dysfonctionnement collectif sans désigner de coupable.
- Mettre en débat un sujet sensible plutôt que le contourner.
- Clarifier une responsabilité ambiguë.
- Assumer une décision nécessaire, même si elle ne fait pas consensus immédiat.
Nous constatons que lorsque le dirigeant, et plus largement le Comité de direction, accepte ce niveau d’exigence, un changement réel s’opère. Les équipes observent la cohérence entre les discours et les actes.
Ainsi, la rétention des talents serait 3.5 fois supérieur dans les équipes où le manager est perçu comme « courageux ». C’est-à-dire qu’il est capable de dire « non » en haut lieu ou de protéger ses équipes.
Une règle du jeu évolue lorsque ceux qui la définissent l’appliquent eux-mêmes, notamment dans les moments de tension.
Articuler coaching de dirigeants et coaching d’organisation
Le courage managérial ne se décrète pas ; il se travaille.
Dans le coaching de dirigeants et de managers, nous accompagnons chacun à identifier ses zones d’évitement, ses hésitations face aux situations sensibles, ses propres tensions internes. L’objectif est de renforcer la capacité à décider et à tenir une ligne dans la durée.
Le coaching d’organisation agit au niveau du système : qualité des débats au sein du Comité de direction, clarté des processus décisionnels, circulation de la parole, régulation des désaccords. L’approche est systémique : il ne s’agit pas d’améliorer des individus isolés, mais de transformer les interactions qui produisent les résultats collectifs.
Ce travail ne vise pas à juger les équipes dirigeantes. Il vise à leur donner les conditions pour exercer pleinement leur rôle dans un environnement complexe.
De la vision à l’alignement
Une transformation n’échoue pas par manque d’intelligence. Elle échoue par manque d’alignement entre la stratégie, les règles du jeu et les comportements managériaux.
Réussir une transformation suppose :
- Une vision stratégique claire.
- Des règles du jeu cohérentes avec cette vision.
- Le courage managérial de les faire vivre dans le temps.
Revisiter ses modes de fonctionnement n’est pas un aveu de faiblesse. C’est un acte de leadership.
Au sein de QuinteSens, nous accompagnons les dirigeants et leurs équipes de direction dans ce travail exigeant. L’objectif est simple : permettre au Comité de direction de devenir un véritable levier de transformation, et non un point de friction involontaire.
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