Nomad Food est un acteur majeur du secteur agroalimentaire, spécialisé dans les produits surgelés. Le groupe est notamment connu auprès des consommateurs pour ses marques Findus et Iglo. En quelques années, Nomad Food a su s’imposer comme un acteur incontournable du marché des surgelés en Europe.
Pour accompagner le développement du groupe, une transformation organisationnelle a été opérée.
Nomad Food en quelques chiffres :
- 8 000 collaborateurs
- Implanté dans 22 pays en Europe
- 8 marques
Sur un marché de l’alimentaire en tension depuis de nombreuses années, le groupe a choisi de mener une transformation profonde de son organisation. De nouvelles équipes de directions ont été recrutées. Il était essentiel d’aligner l’ensemble des membres de l’équipe encadrante sur une même vision. Pour cela, Nomad Food a fait le choix d’être épaulé par Clotilde Croixmarie, directrice QuinteSens Paris et coach professionnelle.
Comment embarquer toute l’équipe dans un projet de transformation ? Retour sur cet accompagnement avec Thibaut Diry, DRH France et Responsable RH du secteur France – Belgique – Hollande de Nomad Foods.
Pouvez-vous nous présenter Nomad Food et votre rôle au sein de l’entreprise ?
Thibaut Diry : Nomad Food est un groupe qui s’est construit par l’acquisition de différentes marques leaders en Europe dans le secteur du surgelé. L’ambition de notre groupe est de consolider et de structurer l’activité des produits surgelés alimentaires. Nous sommes présents sur plusieurs segments de marché, allant des produits de la mer du poisson pané au poisson nature en passant par les poissons cuisinés, des plats cuisinés aux pizzas, et même les glaces sucrées dans certains pays d’Europe. .
Aujourd’hui, nous avons une quinzaine d’usines réparties en Europe et sommes distribués sur les circuits de la grande distribution dans certains pays d’Europe sur les marchés hors domicile.
En ce qui me concerne, j’ai la charge du périmètre des Ressources humaines pour la France, la Hollande et la Belgique. L’une de mes missions premières étant d’accompagner les équipes dans la conduite du changement.
Quels étaient les enjeux organisationnels rencontrés par Nomad Food ?
Thibaut Diry : En 2023, notre organisation Business s’est transformée profondément. Jusqu’ici, nos organisations clusters couvraient un large scope de pays. Ces pays bénéficiaient d’une large autonomie de décision pour définir leurs feuilles de routes et leurs priorités au niveau local.
Afin d’optimiser nos ressources, mutualiser nos investissements et saisir l’opportunité de développer des projets de croissance au niveau cluster ; le choix a été fait de relocaliser les centres de décision de certaines fonctions au niveau des clusters.
Ainsi, certaines fonctions, jusque-là locales telles que les fonctions : Marketing – Supply Chain – Recherche Développement & Qualité – Revenue Growth Management ont été repositionnées au niveau cluster, permettant aux équipes pays de se concentrer sur le périmètre Commerciale et Catégorie Management.
Afin d’assurer le succès de cette profonde transformation, des périmètres de cluster plus restreints ont été mis en place, permettant aux nouvelles équipes de piloter la transformation, tout en assurant un parfait contrôle sur l’exécution de nos plans.
Les périmètres Cluster ont ainsi été réévalués, donnant naissance à de nouveaux clusters. Pour le cluster France Belgique Hollande une nouvelle équipe a été constituée composée à 40% de membres historiques et de 60% de nouveaux collaborateurs.
L’enjeu était alors de faire battre rapidement le cœur de cette toute nouvelle équipe et de clarifier les interactions et les rôles de chacun entre fonctions cluster et des équipes locales.
Nous voulions démarrer très vite et très fort avec cette nouvelle équipe. Il était crucial que chacun exprime ses attentes, comprenne son rôle dans cette nouvelle organisation et les implications sur nos nouvelles façons de travailler. Nous devions nous concerter pour définir une feuille de route claire recueillant l’adhésion de tous. Cela n’était pas uniquement une question de structure, mais aussi de transformation en profondeur des modes de collaboration et de leadership.
Pourquoi vous semblait-il nécessaire d’obtenir un regard extérieur, via un coaching du COMEX, pour réussir votre transformation organisationnelle ?
Thibaut Diry : Dans le cadre de mes précédentes expériences, j’ai accompagné de nombreuses transformations qui m’ont amenée à accompagner et former des équipes managériales à la conduite du changement. Par expérience, je sais que certains enjeux nécessitent l’intervention d’une tierce personne, d’un regard extérieur.
Un intervenant neutre, extérieur à l’entreprise, permet d’aborder les sujets sans biais, de créer un espace de dialogue sécurisé et de fluidifier les échanges. Il participe également à renforcer la cohésion du groupe autour du nouveau projet, dépolluant « en partie » les échanges, des difficultés interpersonnelles passées et des enjeux politiques. Dans nombre de cas un intervenant extérieur permet d’accélérer l’adhésion au nouveau projet de l’entreprise.
Dans les semaines qui ont précédées notre coaching avec Clotilde, nous avions en tant qu’équipe déjà posé les premières bases de notre feuille de route Cluster. Avec Clotilde, nous avons créé un espace d’échange avec le collectif. Cet accompagnement nous a permis de définir notre vision et notre ambition d’équipe, mais également de travailler sur les fondamentaux du leadership (une prise de conscience indispensable au succès de notre projet).
Ce coaching aura permis à chaque individualité de s’approprier la transformation, et de mobiliser son talent et son énergie au service du succès collectif.
Ce qui nous séduit, dans l’approche de Clotilde c’est son expérience en contexte international et interculturel. En effet, notre CODIR regroupe cinq nationalités différentes (anglais, italien, allemand, hollandais et français), et il nous fallait une facilitatrice capable de comprendre ces différences et de fluidifier les échanges.
De plus, elle ne venait pas seulement avec une posture de coach, mais avec une expérience concrète du monde de l’entreprise. Nous avions besoin que les membres de l’équipe partagent une belle expérience collective, mais repartent également avec des outils concrets et des fondamentaux solides, et son approche bienveillante, mixant théorie et pratique répondait parfaitement à nos attentes.
Comment s’est déroulé l’accompagnement proposé par QuinteSens ?
Thibaut Diry : Nous avons commencé par un important travail de préparation avec QuinteSens pour cadrer les attentes, poser les enjeux et définir le format de la rencontre. Ensuite, nous avons organisé un séminaire de deux jours avec plusieurs activités collaboratives, des discussions stratégiques et des moments de réflexion sur notre rôle en tant que leaders.
Un point fort du travail a été la clarification des rôles et des modes de prise de décision, ce qui a évacué de nombreuses tensions potentielles.
Quels ont été les résultats concrets de ce coaching de managers ?
Thibaut Diry : Nous avons gagné un temps précieux dans notre organisation. Nous avons très rapidement trouvé une façon efficace de fonctionner ensemble, avec une feuille de route claire. Nos performances commerciales ont été excellentes et nous avons été reconnus comme l’un des clusters les plus performants de l’année 2024.
Les principes posés lors du coaching sont toujours actifs aujourd’hui. Nous avons maintenu des réflexes de communication transparents et un mode de fonctionnement fluide, ce qui nous permet d’éviter de nombreux blocages.
Aujourd’hui, si je devais recommander QuinteSens, ce serait principalement pour la qualité de l’accompagnement, l’expertise interculturelle et la compréhension fine des enjeux business.
Chez QuinteSens, nous croyons que le coaching ne se limite pas à l’accompagnement individuel, mais qu’il peut être un moteur puissant pour la transformation collective.
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