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Une prise de poste au sein d'un Comité de Direction (CODIR) ne transforme pas uniquement le périmètre de responsabilités. Elle modifie souvent la manière de penser, de décider, de relationner et de se percevoir dans l’organisation.
Changer régulièrement d’environnement serait le signe d’une progression, d’une capacité à se renouveler. Rester, à l’inverse, pourrait laisser penser à une forme de stagnation, de manque d’ambition.
La solitude du dirigeant reste un sujet peu abordé dans les entreprises. Pourtant, les conséquences peuvnet être très significatives pour l'entreprise...
Syndrome du pompier, du sauveur, de l’imposteur ou encore du manager expert : ces schémas ne traduisent pas nécessairement un manque de compétence. Ils apparaissent souvent chez des professionnels très investis, engagés et confrontés à des environnements de plus en plus exigeants.
Depuis plus de dix ans, l’expérience m’a conduit à observer (et à vivre aussi) que, contrairement à ce que l’on pourrait naturellement penser la codirection est non seulement possible mais aussi particulièrement puissante !
Fatigue cognitive, surcharge, isolement lié au télétravail, tensions de rôle… La santé mentale au travail n’est plus un sujet périphérique. Elle traverse les organisations et touche autant les équipes que les managers, souvent placés en première ligne. Pourtant, quand on fait un pas de côté, une autre lecture devient possible.
La marque employeur n’est plus seulement un outil de communication pour attirer les talents. Dans un monde du travail en tension, où les collaborateurs recherchent du sens, de la reconnaissance et de la transparence, elle devient un indicateur de cohérence : entre ce que l’entreprise promet et ce qu’elle fait réellement vivre.
Certains cherchent la stabilité et les règles. D’autres veulent performer et innover. D’autres encore ne jurent que par le collectif. Aucun n’a tort. Mais sans traducteur, ils se parasitent mutuellement — et vous perdez une énergie folle à arbitrer des conflits qui ne devraient pas exister.
La crise n’arrive jamais au bon moment. Elle surgit quand les équipes sont déjà sous tension, quand les agendas sont pleins, quand les décisions deviennent plus lourdes à porter. Elle s’invite dans le quotidien des dirigeants et des managers sous des formes très concrètes : surcharge, perte de sens, fatigue collective, incertitude sur l’avenir. Pourtant, quand on fait un pas de côté, une autre lecture devient possible.